„Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein“

Im Gespräch mit Dieter Rickert

Als erfahrener Headhunter weiß Dieter Rickert, worauf es bei der Auswahl von Topführungskräften ankommt. Der Mensch steht als Kandidat im Mittelpunkt und muss durch persönliche Eigenschaften überzeugen, egal ob Mann oder Frau. Entscheidend sind fachliche und menschliche Qualifikation sowie die Bereitschaft, die eigenen Schwächen und Stärken in der Bewerbungssituation bewusst zu reflektieren.
[...]
Mit individualisierter Auswahl zu mehr Produktivität
Herr Rickert, Sie suchen und finden seit über 30 Jahren Spitzenkräfte für die deutsche Wirtschaft. In diesem Zeitraum haben Sie mit zahllosen Bewerbern, aber auch verschiedensten Stakeholdern aus Politik, Medien und Unternehmen gesprochen. Was sind die spannendsten Erkenntnisse im Hinblick auf die Führungskräfteauswahl, die sich aus diesen Diskussionen für Sie persönlich ergeben haben? Am spannendsten finde ich, dass sich bei genauer Betrachtung eigentlich gar keine Veränderungen ergeben haben. Das Ziel allen Wirtschaftens war und ist es, die Produktivität stetig zu verbessern. Die Menschen, die man dafür braucht, sind heute genauso gestrickt wie vor 30 Jahren. Sie müssen handwerklich gut ausgebildet und in der Sache erfahren sein, außerdem fantasiebegabt, um neue Wege zu finden, und Personen, die es schaffen, andere hinter sich zu scharen.

Was sind Ihres Erachtens die größten Fehler, die beim Thema Personalauswahl und -beurteilung in der Praxis gemacht werden? Eine erfolgreiche Personalsuche hat meistens zwei Quellen: Das systematische Screening des Suchfeldes und eine aus Bauchgefühl und Fantasie kommende psychologische Komponente. Der größte Fehler, der in den letzten 10 Jahren zunehmend Einzug gehalten hat, ist die Überbetonung der ersten Komponente und das Vernachlässigen der zweiten. Firmen sprechen dabei von einem „strukturierten Prozess“ und meinen einen quasi industrialisierten Ablauf der Aktion. In der Praxis erstellen dann junge, intelligente, gut ausgebildete Researcher, die noch nie eine Firma von innen gesehen haben, lange Listen von möglichen Kandidaten. Deren Lebensläufe werden schablonenhaft mit dem von akribischen Personalern festgelegten Anforderungsprofil verglichen und dann eine Shortlist erstellt. Erst dann, wenn überhaupt, kommt der menschliche Faktor ins Spiel. Ich gehe eher umgekehrt vor. Ich mache mir beim suchenden Kunden einen Eindruck von dem Menschen in ihrem Arbeitsumfeld, mit denen der oder die Neue zusammenarbeiten soll. Dann überlege ich, ob ich jemanden mit der richtigen chemischen Passform kenne, der außerdem in etwa dem technischen Anforderungsprofil entspricht. Erst wenn dieser Approach nicht zum Ziel geführt hat, folgt die Strukturvariante und auch dabei gilt: Mensch vor Arbeitsinhalt und Erfahrung. Ich empfehle eher jemanden, der nur 70 % der gewünschten Erfahrungswerte erfüllt, aber 100 % der richtige Typ Mensch ist, als umgekehrt.
Führungskräfte brauchen Fantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit
Wie erkennt man eigentlich, ob jemand für eine Führungsposition im Topmanagement geeignet ist? Worauf achten Sie a) zuerst und auf was achten Sie b) vor allem, wenn Sie einen Kandidaten oder eine Kandidatin ins Auge fassen? „ first impression.“ Deshalb zu a): Was hat der Mensch für eine Gesamtausstrahlung? Für eine Glatze, einen Buckel oder abstehende Ohren kann er nichts. Aber warum trägt er einen Bart wie ein Ajatollah, eine alberne hochmodische Brille, Ringelsocken, graue Schuhe mit Klettverschluss, ein Hemd mit Blumenmuster, eine prollige Uhr, eine bunte Fliege und dergleichen? Wichtiger noch für einen ersten Eindruck ist seine Körperhaltung. Wirkt er eher selbstbewusst und in sich ruhend oder geprügelt mit feuchtem, schlaffen Händedruck? Hält er einem geraden Blick in die Augen stand oder wirkt er eher verdruckst? Sehr selten ist ein unorthodoxes Äußeres Zeichen für gewollten Nonkonformismus und Zeichen von Unabhängigkeit. Dagegen habe ich nichts. Aber man muss wissen, dass man so überall im Leben bei der Bewertung im Minusbereich anfängt. Man muss also viel besser sein als die Konkurrenten, um am Schluss als Sieger durchs Ziel zu gehen. Zum zweiten Teil Ihrer Frage gibt es Dutzende von Kriterien über die ganze Bibliotheken vollgeschrieben wurden. Ich reduziere das seit Jahrzehnten auf vier Begriffe bzw. Kategorien: 1. Erste Bedingung ist, dass der Kandidat (m/w) Fantasie hat, denn sonst wird er den Krieg gegen die Konkurrenz nicht gewinnen. Neue Produkte, neue Vertriebsformen, neue Arbeitsabläufe, neue Fertigungsverfahren können zwar ohne Humor gefunden werden, aber nicht ohne Fantasie. 2. Augenmaß hat jemand, der Ziele zu Ende denkt und der nicht in eine Schlacht zieht, die er nicht gewinnen kann. Dabei spielt Fachwissen eine große Rolle, aber auch das persönliche Temperament. 3. Mut braucht man, um bei Gegenwind nicht umzufallen und um in jeder Situation den Mumm zu haben, anderen voranzugehen. 4. Menschlichkeit oder auf neudeutsch „Sozialkompetenz“ braucht man, um erfolgreich führen zu können. Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein.

Sie arbeiten sowohl in der Besetzung von Geschäftsführern für typische Familienunternehmen als auch für einige der größten DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmen in Deutschland. Welche Unterschiede und Ähnlichkeiten beobachten Sie hier in den Anforderungen an Führungskräfte? In börsennotierten Kapitalgesellschaften hat man den Vorteil, dass es aufgrund gesetzlicher Vorschriften klare Regeln in Sachen Unternehmensführung gibt. Das sieht bei Familienunternehmen natürlich anders aus. Was die Anforderungen an Führungskräfte angeht, sehe ich keinen Unterschied bei der erforderlichen Sachkompetenz. Wer ein Unternehmen führen soll, muss etwas Vergleichbares nach Größe, Inhalt und Komplexität woanders erfolgreich bewältigt haben. Da misst der Aufsichtsratsvorsitzende mit derselben Elle wie der Familienunternehmer. Bezüglich der Sozialkompetenz sind die Anforderungen in typischen Familienunternehmen höher und auch anderer Art. Wer nicht in einem anderen Familienunternehmen sozialisiert worden ist, tut sich da schwer
Keine Kompromisse bei der Qualifikation eingehen
In einem Beitrag für Focus Online sagten Sie einmal, es gebe eine natürliche Frauenquote, und diese liege bei 6 %. Nun hat sich die Koalition auf einen Frauenanteil von 30 % bei Neubesetzungen von Aufsichtsratsmandaten für mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen geeinigt. Welche Auswirkungen wird dies Ihrer Meinung nach langfristig haben – für die Gesellschaft, Unternehmen, und (männliche wie weibliche) Führungskräfte? Auch wenn oft das Gegenteil behauptet wird: Die nötige Anzahl qualifizierter Frauen ist einfach nicht da. Das ist meine Erfahrung bei Suchaktionen seit fast 40 Jahren. Wenn trotzdem die Quote durchgedrückt wird, führt das zwangsläufig zu Qualitätsverlust. Unsere Konkurrenten im weltweiten Wettbewerb wird es freuen und den zwangsläufig häufig scheiternden Kandidaten tut man keinen Gefallen.

Sie sprechen sich gegen eine gesetzlich festgelegte Quote für Frauen in Führungspositionen (und insbesondere in Aufsichtsräten) aus. Was würden Sie der Politik stattdessen raten, um die Aufstiegschancen von Frauen in Führungspositionen zu verbessern? Ich unterstütze alles, was Frauen auf natürliche Weise – das heißt leistungsgetrieben – in Führungspositionen bringt. Dazu muss man bereits in der Schule ansetzen und dort das Interesse für die Studienfächer wecken, die allein bei einer Unternehmenskarriere von Nutzen sind, als da wären: Maschinenbau, Elektrotechnik, Physik, Chemie, Informatik und Betriebswirtschaft sowie begrenzt auch Rechtswissenschaften. Auf jeden Fall kann man aus so verdienstvollen Studiengängen wie Medizin, Pharmazie, Anglistik, Soziologie, Pädagogik usw. für eine Unternehmenskarriere wenig Honig saugen. Solange die Unternehmen bei 100 Uni-Abgängern im Schnitt nur 20 Frauen einstellen können, weil sie mehr nicht finden, wird sich nicht viel am Ist-Zustand ändern. Da helfen auch flexible Arbeitszeitmodelle und Firmenkitas nur am Rande, wenngleich auch dies wichtige Bausteine sind. Außerdem klingt es aus meinem Mund zwar machohaft, aber es ist statistisch bewiesen, dass heute nur 20 % der an den Start gegangenen Damen wirklich Karriere machen möchten – mit allen Vor-, aber auch Nachteilen.

Wie sollten Unternehmen mit der Realität von Quoten umgehen? Angenommen ein Unternehmen käme mit der Frage auf Sie zu, wie man dort den Frauenanteil im Aufsichtsrat oder anderen Führungspositionen systematisch fördern könne; welche konkreten Maßnahmen würden Sie hier raten? Unternehmen sollten auf keinen Fall Kompromisse hinsichtlich der Qualifikation machen. Wenn ein Apfelbaum im Frühjahr wenige Blüten hat, kann er im Herbst auch nur wenige Früchte tragen. Wer trotzdem Äpfel haben will, muss sie beim Nachbarn stehlen. Dadurch wird das Gesamtangebot zwar nicht erhöht, aber der Preis steigt.

Unternehmen, die Frauen für Topmanagementpositionen gewinnen möchten, stehen nach Ihrer Aussage in einem Focus-Beitrag auch vor dem Problem, dass es nicht genug geeignete Kandidatinnen auf dieser Ebene gäbe. Wie würden Sie bei der Suche vorgehen, um gerade geeignete Frauen anzusprechen und für eine Position zu gewinnen? Ich suche nur geeignete Kandidaten. Einen geschlechtsspezifischen Unterschied in der Ansprache gibt es nicht.
Kandidaten überzeugen durch ihre Geschichte und Persönlichkeit
Welche Vorteile bringen gerade unkonventionelle Personallösungen für Unternehmen? Sie haben ja 2013 Tina Müller in ihrem Wechsel vom Kosmetikbereich bei Henkel in die Automobilindustrie zu Opel unterstützt. Wie überzeugt man Personalentscheider von einer passenden Kandidatin, gerade wenn diese eine unerwartete Wahl darstellt? Ich liefere nur die – manchmal ungewöhnliche – Idee. Überzeugen muss die Kandidatin selbst durch ihre Sachkunde und ihre Persönlichkeit. In diesem speziellen Fall kam uns entgegen, dass Opel marketingmäßig Entwicklungsland war und Tina Müller ein Image als herausragende Fachfrau in Sachen Marketing hat. Das half den Entscheidern, den mutigen Schritt zu wagen. Mit Menschen ist es wie bei Finanzanlagen: Risiken und Chancen entwickeln sich proportional. Opel hatte im Marketing nicht mehr viel zu verlieren. Das Engagement dieser Frau war zwar mutig, aber nur so hat man eine Chance, auch einen mutigen Schritt nach vorn zu machen.

Was würden Sie Personalentscheidern in Unternehmen generell für ihren Bewerbungsprozess raten? Welche praktischen Tipps gibt es für die Gestaltung von Erstauswahl und Bewerbungsgesprächen (z. B. Inhalte, Fragen, Struktur, Standardisierung)? Gehen Sie auf den Menschen ein, der vor Ihnen sitzt und vergessen Sie alle Formalien. Der standardisierte, strukturierte Prozess ist der Tod der empathischen Annäherung. Inhaltlich gilt es herauszufinden, welche Stationen der Kandidat hinter sich hat, was sein Verantwortungsumfang war und was sein „claim to fame in management“ in der jeweiligen Position war. Einfachste Frage: „Wie haben sich in Ihrer Zeit die von Ihnen verantworteten Kosten und Erlöse entwickelt und welche waren die drei entscheidenden Maßnahmen, mit denen Sie das erreicht haben?“ Danach weiß man relativ klar, ob der Proband ein „heavy hitter“ ist oder mit Glück die Lorbeeren der Vorgänger geerntet hat.

Nun würden wir gerne noch auf die Bewerberseite eingehen: Was machen a) Männer und was machen b) Frauen gerne falsch, wenn es um das Erreichen von Führungspositionen geht? In meinem Sprachgebrauch existiert das Wort „Bewerber“ eigentlich gar nicht. Ich habe Klienten, das sind die Unternehmen. Die zu Vermittelnden sind Kandidaten oder Interessenten. Ein Kardinalfehler, den Männer und Frauen gerne machen, ist, dass sie sich vom ersten Moment an als „Bewerber“ präsentieren. Das klingt für mich zu sehr nach „Bittsteller“ und schwächt ihre Verhandlungsposition. Ein Personalberater, der dem tatenlos zusieht, macht seinen Job nicht richtig. Nach meiner Regie ist der Bewerber das Unternehmen, welches sucht oder sogar dringend sucht. Es muss darstellen, warum der Kandidat unbedingt zu ihnen kommen sollte. Erst im zweiten oder dritten Gespräch, nachdem der Interessent signalisiert hat, dass er den Job haben möchte, wird aus ihm ein Bewerber.
Schwachstellen, Rückschläge und Netzwerke als Lerngelegenheiten
Trainings, Mentoring und Coaching für weibliche Nachwuchsführungskräfte werden inzwischen vielfach angeboten. Sie haben selbst einmal darüber nachgedacht, in einer Art Kamingespräch mit erfahrenen Topmanagern neu berufene Spitzenkräfte zu coachen. Welche Ratschläge würden Sie in einem solchen Kamingespräch weiblichen und männlichen Topführungskräften geben? Das kann man nicht verallgemeinern. Generell sollten neue CEOs, die erstmalig den Gipfel erklommen haben, sich selbst fragen, wo ihre Schwachstellen sind und wo sie Nachhilfestunden nötig hätten. Über diese Themen würde ich dann mit einem externen Sounding Board sprechen. Mein Rat vorab: Glauben Sie niemals, dass Sie alles wissen und Ratschläge gar nicht nötig haben. Roland Koch z. B. war eigentlich gar nicht qualifiziert für eine CEO-Position in der Wirtschaft, aber er glaubte, dass die CEO-Position in der Politik ihn schon alles gelehrt habe, was für einen Erfolg an einer Unternehmensspitze nötig ist. Das war sein Irrtum. Die Fehler, die er dann gemacht hat, hätte er vermeiden können, wenn er sich von ein paar erfahren alten Kämpfern hätte beraten lassen. Der Fehler am Anfang der Wirkungskette, die das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage gebracht hat, lag aber beim Aufsichtsratsvorsitzenden, der ihn gar nicht hätte vorschlagen dürfen.

Gerade weiblichen Führungskräften mangelt es mitunter an besonders hochrangigen Kontakten in ihren Netzwerken. Wie wichtig ist das „Old-Boys-Netzwerk“ (wie es ihr Kompagnon Robert Harich einmal ausgedrückt hat) in der Vermittlung der Spitzenjobs? Welche Strategien zur Vernetzung würden Sie Nachwuchskräften raten? Der Begriff des „Old-Boys-Netzwerkes“ bezieht sich meist auf die Einflussreichen in einer bestimmten Alterskohorte. Man kennt sich von der Uni, den Baden-Badener-Gesprächen, aus Davos usw. und irgendwann ist man selber ein Mitglied dieser Truppe. In der nächsten Generation entstehen dann neue Young-Boys- bzw. Young-Girls-Netzwerke. Wichtig ist, dass die Generationen sich miteinander verbinden und Erfahrungen austauschen. Harichs Aussage bezog sich auf unser Büro, das aufgrund meines Alters und meiner Vergangenheit sicher Teil der ältesten Generation ist, die noch aktiv ist. Wir halten aber schon immer den Kontakt zu den jeweils nachwachsenden 40- bis 50-Jährigen, die nach und nach die Verantwortung übernehmen

Führungskarrieren sind nicht immer nur von Erfolg gekennzeichnet, doch gerade von Rückschlägen können Nachwuchskräfte viel lernen. Was waren die größten Rückschläge, die Sie im Laufe Ihrer Tätigkeit einstecken mussten und wie haben Sie diese überwunden? Meine Lerneffekte aus Rückschlägen liegen vor Beginn meiner Headhunting-Zeit – also vor 1977. Bei meinem ersten Arbeitgeber, der Thyssen-Hütte, war ich nach kurzer Zeit der jüngste Abteilungsleiter und jüngste Handlungsbevollmächtigte. Als mir der Personalchef eröffnete, dass weitere Beförderungen nicht nach Leistung, sondern nach Lebensalter erfolgen würden („Sie müssen erst noch einmal fünf Jahresringe ansetzen“), war ich enttäuscht und wütend und bin gegangen. Daraufhin habe ich mich zu schnell in den nächsten Job gestürzt und wurde CEO einer mittelständischen Möbelfabrik. Aus vielen Gründen wusste ich nach kurzer Zeit, dass dies nicht meine Sache war. Nach nur sechs Monaten habe ich mir einen qualifizierten Nachfolger besorgt und bin wieder gegangen. In beiden Fällen habe ich konsequent gehandelt und mich nicht verbogen. So gewinnt man formalen Rückschlägen auch etwas Positives ab. Nach zwei weiteren Stationen bei der Gründung der Ruhrkohle und im BDI übernahm ich 1977 das Ruder bei einer börsennotierten AG. Mein Plan, aus drei ähnlich gelagerten AGs eine Einheit zu schmieden, wurde zwar umgesetzt, aber unter Führung des Großaktionärs einer meiner Übernahmekandidaten. Dieser war mir so unsympathisch, dass ich ein zweites Mal nach nur sechs Monaten die Segel gestrichen habe. Auch das tut mir bis heute nicht leid, denn ich habe zwar das Richtige inszeniert (die fusionierte Gesellschaft ist heute noch führend), aber nicht die von mir angestrebte Position bekommen und entsprechend meinen eigenen Werten gehandelt. Das war ein anderer Rückschlag, aber zurückblieb ein gutes Gefühl. Mein Lerneffekt entspricht einer alten Indianerweisheit: „Wenn du merkst, dass du auf einem toten Pferd reitest, steige ab.“

Blitzlicht
Zum Abschluss würden wir gerne noch ein kleines Spiel mit Ihnen machen. Bitte ergänzen Sie spontan die folgenden Sätze:
  • Die Situation für Frauen in Führungspositionen in den nächsten 20 Jahren wird … nur besser, wenn mehr Frauen das Richtige studieren, mehr Frauen an den Start zum Karriere-Rennen gehen und mehr Frauen auch die unbestrittenen Nachteile einer Karriere in Kauf nehmen wollen.
  • Eine Sache in Bezug auf die Auswahl und Beurteilung von männlichen und weiblichen Führungskräften, die ich erst spät verstanden habe, ist … dass bei Weitem nicht alle Kandidaten so ehrgeizig und wettbewerbsorientiert sind, wie ich es für meine Person immer war.
  • Wenn ich Arbeitsminister oder Familienminister wäre würde ich … um meine schnellstmögliche Pensionierung nachsuchen
  • FEin Spitzenunternehmen in Bezug auf Frauen in Führungspositionen erkennt man auf den ersten Blick daran, dass … es vielleicht nur wenige, aber dafür erstklassige Frauen im Management hat.
  • Ein Spitzenunternehmen in Bezug auf Frauen in Führungspositionen erkennt man auf den zweiten Blick daran, dass … auch die Männer erstklassig sind.
  • Um Karriere zu machen, kommt es eigentlich auf … fachliches Können, Fleiß und Ehrgeiz, Menschlichkeit und glückliche Zufälle an.