"Ich mache vieles ganz anders"
Interview mit Dieter Rickert

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UB: Erfolgshonorare werden in der gesamten Branche heiß diskutiert. Sie sagen, daß Sie 50 Prozent Ihrer Aufträge "normal" durchführen und 50 Prozent "proaktiv", wie Sie es nennen. Was heißt das konkret?
R: Mein Brot-und-Butter-Geschäft läuft genauso wie bei allen anderen renommierten Headhuntern. Ich verkaufe letzten Endes meine Zeit und meinen Rat. Deshalb sehe ich mich auch mit gutem Grund als Unternehmensberater. Ich kann meine Zeit aber nur einmal verkaufen. Man macht einen festen Auftrag für die Besetzung einer fest definierten Position und vereinbart ein Honorar, das sich an einem Drittel des Jahreshonorars orientiert. Wie dies dann in Rechnung gestellt wird, da gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. Ich stelle dieses Festhonorar in vier Raten in Rechnung. Die erste Rate am Tage der Auftragserteilung und dann jeweils nach einem Monat ein weiteres Viertel. Nach drei Monaten ist somit das Honorar geflossen, aber ich suche so lange, bis der Auftrag zur Zufriedenheit des Kunden erledigt ist.
Jetzt zu proaktiv: Top-Managern, die sich verändern wollen, muß man auch helfen. Wenn die sich an mich wenden, kann ich Ihnen nicht sagen: "Gut, ich schreibe mir das alles auf, und wenn eines Tages ein passender Job reinkommt, dann rufe ich Sie an." Deswegen mache ich dort genau das, was auch das Arbeitsamt macht. Das ist mir schon oft angekreidet worden: Arbeitsvermittlung auf Vorstandsebene, aber ich werde diese proaktive Vorgehensweise weiter praktizieren. Beispiel: Ein 50jähriger erfolgreicher Manager hat gute Gründe, mal etwas anderes machen zu wollen. Er kommt zu mir und fragt mich um Rat. Wenn in meinem laufenden Auftragsbestand nicht der richtige Job ist, dann habe ich trotzdem aus der Tatsache, daß ich für die Hälfte der deutschen Top-Unternehmen schon gearbeitet habe und die anderen auch kenne, die Möglichkeit zu prüfen, wer könnte an ihm ein spezifisches Interesse haben, und wo würde er idealerweise hineinpassen.

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Das Unbehagen bei meinen Konkurrenten mag auch daher rühren, daß sich die Leute auf dem obersten Level bei Veränderungswünschen nicht unbedingt an die großen Personalberatungsgesellschaften wenden. Der prominente Vorstand eines großen Unternehmens wird sich schwertun, seinen Lebenslauf einem Personalberater zu geben, der in einer Partnerschaft mit weiteren ein oder zwei Dutzend Kollegen arbeitet, die er persönlich nicht kennt. Er kann davon ausgehen, daß sein Lebenslauf mit Sicherheit auch auf allen anderen Schreibtischen landet. Er will vielleicht nur mal seinen Marktwert testen, das soll aber unbemerkt bleiben, denn er will unbeschädigt in seinem alten Job bleiben. Bei mir ist es eben, wie wenn man zur Beichte geht. Ich bin allein, habe nur einen jüngeren Kollegen hier, Rick Fulghum, jüngster Sohn meines Lehrmeisters Jim Fulghum. Wir zwei können uns austauschen, damit hat es sich.

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UB: Zum Thema No-Touch-List machen Sie eine klare Aussage: 50 von den 100 größten Unternehmen sind Ihre Klienten und die andere Hälfte sind Ihre Jagdgründe. Kann man das so kategorisch abgrenzen?
R: Nein, natürlich nicht. Ich suche jeweils den, der qualifiziert ist und der kommt eventuell auch aus kleineren Unternehmen oder auch nicht aus Deutschland. Vielleicht ist es ein Deutscher, der vor Jahren nach Österreich, in die Schweiz oder die USA gegangen ist. Wichtig ist nur: Ein Headhunter, der auf sich hält, muß Klienten und Jagdgründe gegeneinander abgrenzen. Man kann nicht gleichzeitig für und gegen jemanden arbeiten.

UB: Es muß doch eine zeitliche Begrenzung geben. Wenn man seit fünf Jahren von einem Klienten keinen Auftrag mehr bekommen hat, fällt der dann automatisch in die Rubrik Jagdgründe?
R: Ich weiß, daß andere dies sogar in ihre Geschäftsbedingungen schreiben. Sinngemäß: Wenn Sie mir einen Auftrag geben, dann haben Sie zwei Jahre vor mir Ruhe, solange hole ich bei Ihnen keinen weg. Ich finde, dies ist eine Unverschämtheit. Ich würde als Unternehmer keinen Berater beauftragen, der mir sagt, daß er die Kenntnisse, die er heute von meinem Unternehmen gewinnt, nach zwei Jahren gegen mich wendet. Das ist insbesondere für mich nicht akzeptabel, weil ich ja grundsätzlich Suchaufträge nur aus der obersten Kategorie durchführe und diese Unternehmen nicht alle zwei Jahre von außen einen neuen Vorstand brauchen. Ich halte zu meinen Klienten einen dauernden Gesprächskontakt auch dadurch aufrecht, indem ich ihnen mit meiner proaktiven Vorgehensweise ab und zu interessante Leute schicke. Solange sie mit mir freundlich umgehen und ich nicht merke, daß sie mit der Konkurrenz arbeiten und Aufträge, die ich eigentlich gut hätte machen können, an andere vergeben, solange fühle ich mich nicht frei. Anders ist es, wenn ich für ein Unternehmen jahrelang arbeite, und aus diesem Haus kommt dann jemand und sagt: "Ich habe mich entschieden zu gehen." Welche Gründe auch immer maßgebend sein mögen, ich habe dann kein Problem, dem Mann zu helfen

UB: Man sagt, Sie hätten eine große Datei mit den Laufzeiten aller wichtigen Vorstandsverträge. Sie bräuchten immer nur rechtzeitig vorher zum Telefon zu greifen, den Aufsichtsratsvorsitzenden anzurufen und ihre Dienste anzubieten.
R: Also, ich bin wirklich beeindruckt, für wie einflußreich meine Konkurrenten mich halten. Das finde ich eine Superidee, aber es ist natürlich totaler Unsinn. Das setzt ja voraus, daß man alle Auslaufdaten kennt. Die Leute melden sich doch nicht bei mir, um mitzuteilen, wann ihre Verträge auslaufen. Allenfalls ist da ein bißchen was dran, aber es läuft nicht so, wie sich derjenige das vorstellt, der Ihnen diesen Floh ins Ohr gesetzt hat. Ich weiß natürlich, ob es in einem Unternehmen gut oder schlecht läuft und wer dafür verantwortlich ist. Ich weiß auch, ob dessen Stuhl anfängt zu wackeln. Wenn man das Unternehmen und dessen Chef gut kennt, kann man aktiv werden. Dann sagt man: "Sie haben doch da ein Problem, das steht auch schon in der Zeitung." Wenn man dann gerade mit einem Kandidaten im Gespräch ist, der passen könnte, dann bringt man die beiden zusammen, obwohl sich der Verantwortliche im Augenblick vielleicht noch nicht entschieden hat, einen Suchauftrag zu erteilen. Alles das setzt voraus, daß Sie mit dem Entscheider in dem Unternehmen ein wirklich vertrauensvolles Verhältnis haben und die Leute langjährig kennen. Was glauben Sie, wie oft ich Anrufe von Aufsichtsratsvorsitzenden bekomme, die sich, lange bevor sie mit ihren Kollegen gesprochen haben, mit mir über die Chancen unterhalten wollen, zu einem bestimmten Zeitpunkt jemanden für eine bestimmte Position zu gewinnen. Also, ich kenne ja fast alle Gerüchte über mich, aber das mit der Computerliste über Vertragslaufzeiten, das war neu.

What's more, the high end of the search business is still based on personal relationships rather than staff and databases - especially in the clubby boardrooms of corporate Germany. Yes, management and supervisory boards are getting more international, transparent and open to outsiders, but it's an exceedingly slow process. "In Anglo-Saxon countries, the name of the firm opens the door," says Edgar Kaufmann, a Munich-based consultant with Spencer Stuart, "but in Germany, individual personalities are still more important."

UB: Vom Arbeitsförderungsgesetz sind Sie nicht betroffen, weil Sie ausschließlich Nicht-Arbeitnehmer vermitteln? Sie brauchen demzufolge auch keine Erlaubnis der
BfA?
R: So ist es. Insofern ist der Vorwurf, der neulich durch die Presse geisterte, auch totaler Unsinn. Das AföG verbietet zwar das, was ich proaktives Vorgehen nenne, nämlich Arbeitsvermittlung ohne Registrierung beim Arbeitsamt. Das gilt aber nur für Arbeitnehmer, nicht für Organe und Geschäftsführer.
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