Unternehmensführung
Future CEO, Upper Echolon Theorie und Neurowissenschaften

Die Rahmenbedingungen unter denen heute Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden müssen, lassen sich mit VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity beschreiben. Der schnelle digitale Wandel, der ausnahmslos alle Branchen und alle Geschäftsmodelle erfasst hat, macht tief greifende, komplexe und herausfordernde Transformationsentscheidungen erforderlich. Die Frage ist, wird die Industrie schnell genug sein, selbst wenn sie heute schon die richtigen Dinge tut? Dabei stellt sich zunehmend auch die weitere Frage, welche Art von Manager für diese Phase des disruptiven Wandels die „richtige“ Besetzung ist.

Während auf dem Höhepunkt der Finanzkrise von Ende 2008 bis 2011 häufig Finanzfachleute in den Unternehmen das Sagen hatten, kommt es jetzt vor allem darauf an, Geschäftsmodelle und Organisationen an die neue digitale Welt anzupassen. Unter dem Stichwort „Industrie 4.0.“ wird auf breiter Basis darüber diskutiert, wie die deutschen Kernindustrien Maschinenbau, Automotive, Energiewirtschaft usw. in das neue, digitale Zeitalter geführt werden können und wie es dabei gelingt, die heute bestehenden globalen Wettbewerbsvorteile zu erhalten bzw. sogar auszubauen. Bei diesem Prozess kommt dem „Mann an der Spitze“ eines Unternehmens eine besonders wichtige Rolle zu.

Das Rollenbild des CEO hat sich stark verändert. Während bis in die 2000er Jahre traditionelle CEOs von ihren Führungskräften innerhalb von klassischen „Hierarchie- und Kommandostrukturen“ (blinde) Gefolgschaft und (unkritischen) Gehorsam verlangten, hat sich die Situation inzwischen geändert. Der beschriebene digitale Wandel in Kombination mit sinkenden Wachstumsraten und der einhergehende Vertrauensverlust in vielen Bereichen erfordert neues Denken: in der Vergangenheit gewonnene Erfahrungen sind nicht mehr der zuverlässige Maßstab für zukünftiges Handeln. 75% von 150 weltweit befragten CEOs sind der Überzeugung, dass sich die CEO-Rolle erheblich verändert hat. Nur 9% glauben, dass es keine Veränderung gibt. Wie sehen die neuen CEOs aus und nach welchen Kriterien treffen sie immer komplexer werdende Entscheidungen?

Gemäß der sogenannten „Upper Echolon Theorie“ sind die demographischen Variablen des Top Managements als Einflussfaktoren auf strategische Entscheidungen von besonderem Interesse.

Einerseits konnte durch entsprechende Forschung gezeigt werden, dass bestimmte Kognitionen (Wissen, Meinungen, Präferenzen) das strategische Entscheidungsverhalten erheblich beeinflussen.

Andererseits sind die Auswirkungen von Affekten (Stimmungen, Emotionen) und ihr Einfluss auf Unternehmensentscheidungen zwar äußerst relevant, aber bisher nur wenig erforscht. Dabei kommt der Rolle von Affekten eine besonders hohe Bedeutung in unsicheren, risikoreichen Situationen zu. Das vorliegende Essay soll der Frage nachgehen, wie sich der Typus des „neuen CEO“ beschreiben lässt und ob er mehr nach Erfahrung oder Intuition entscheidet. Wird aus dem Chief Executive Officer ein Chief Emotional Officer?

Das Bild des traditionellen CEOs wird in der Öffentlichkeit immer noch stark geprägt durch Führungspersönlichkeiten, die ihre Karrieren in den 80er Jahren begonnen haben. Die (alten) Alphatiere der (alten) Deutschland AG waren zumeist kantige, mitunter selbstherrliche Patriarchen oder angestellte Manager, die oftmals abgeschottet von Mitarbeitern und Öffentlichkeit über Jahrzehnte die Geschicke von Konzernen gelenkt und dabei von den Wachstumsraten der 70er und 80er Jahre profitiert haben, die über zwanzig Jahre so hoch waren wie das heute immer noch bestaunte Wachstum in China. In einfach strukturierten Hierarchien und funktionierenden Kommandostrukturen galt es für Untergebene zu gehorchen, die Sekundärtugenden Pünktlichkeit, Fleiß, Gehorsam und Ordnung zu pflegen und dem Mantra „Alles Gute kommt von Oben“ relativ unkritisch zu folgen. Zugleich gaben diese Art von Strukturen Untergebenen jahrzehntelang Schutz und Sicherheit. „Right or wrong – my Company“ bringt die um Teil lebenslange Zugehörigkeit zu einem einzigen Arbeitgeber auf den Punkt. Häufige Firmenwechsel galten als unseriös, erst in den 80er Jahren kam man zu der Auffassung, dass spätestens die dritte Firma die fürs Leben sein müsste. Bei der Beurteilung von Führungskräften liegt der Schluss nahe, dass jemand, der bereits Erfolg hatte, auch erneut erfolgreich sein wird, und dies ist auch grundsätzlich nicht von der Hand zu weisen. Dennoch ist diese Betrachtung nicht ausreichend, um diejenigen zu identifizieren, die Unternehmen auch erfolgreich in die Zukunft führen können. Es geht nicht mehr nur um einen lückenlosen „track record“ in der Vergangenheit, sondern um das größtmögliche persönliche „Potenzial“ für die Bewältigung der Herausforderungen in der Zukunft, das schwer zu identifizieren und zu „messen“ ist.

Inzwischen hat eine neue Generation von CEOs das Ruder übernommen. Die Mehrzahl dieser sehr gut, international ausgebildeten Manager lässt sich als diszipliniert, kommunikationsstark, unprätentiös, teamorientiert, uneitel und pragmatisch beschreiben. Traditionelle Netzwerke (Golf, Rotary, Bayreuth) spielen, wenn überhaupt, eine eher untergeordnete Rolle und herkömmliche Statussymbole (Büro, Fahrer, Rolex) sind zu Klischees geworden.

Über 60% der heute befragten CEOs sind der Auffassung, dass sich das Führungsverhalten geändert hat. Die neue Generation von CEOs definiert sich über Werte wie Klarheit, Transparenz, Integrität und respektvollem Umgang. Für sie sind Kaminkarrieren, Vasallentreue und unreflektierte Loyalität überkommene Werte. Die Bereitschaft das Unternehmen zu wechseln, um bei der eigenen Karriere weiter voran zu schreiten, ist hoch.

Umgekehrt ist die Loyalität der Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern und Führungskräften in gleichem Maß gesunken und orientiert sich fast ausschließlich an der (kapitalmarktgetriebenen) Performance des CEOs und seines Teams. Unter der im Vergleich zu früher „netteren“ Oberfläche stecken allerdings auch harte, konsequente Entscheider, die sich ihrer schwierigen Aufgaben verpflichtet fühlen und durch attraktive Kompensations-regelungen am Erfolg der Firma partizipieren können.

Upper Echolon Theorie (UET)  Wenn sich der Typus des CEOS und der weiteren Top-Entscheider im Unternehmen in den letzten 10 Jahren derartig verändert hat, stellt sich die Frage, welchen (neuen) Einfluss diese so beschriebenen Persönlichkeitsstrukturen auf die Qualität von Entscheidungen und den Unternehmenserfolg hat. Welche Rolle spielen die demographischen Hintergründe der Entscheider bezüglich ihres Handelns innerhalb der Organisation? Dass dabei die unterschiedlichen Wissensniveaus, Meinungen und Präferenzen von Führungsteams das Entscheidungsverhalten von Organisationen erheblich beeinflussen, ist hinreichend bewiesen.

Die UET versucht, strategische Entscheidungen einer Organisation nicht nur durch einfache demographische und ausbildungsbezogene, sondern auch durch kognitive Merkmale des Managements zu erklären. Die Motivation dies zu tun liegt darin, dass „moderne“ Manager mit sehr ähnlichen Backgrounds (vergleichbare familiäre Hintergründe und globale Ausbildungsstandards) vorhersagbar ähnlich reagieren und entscheiden; die neuere Forschung geht davon aus, dass bei stärkerem Einbezug zusätzlicher individueller psychologischer Variablen die Entscheidungsprozesse und –Ergebnisse weiter optimiert werden können. Bei diesen zusätzlichen Variablen handelt es sich um Affekte, Emotionen und Stimmungen. Für die Traditionalisten unter den (älteren) Führungskräften, die sich im Rahmen ihrer Entscheidungen gerne, zum Teil sogar „demonstrativ“, ausschließlich an belegbaren Fakten orientiert haben, ist die Berücksichtigung von Emotionen bei wirtschaftlichen Prozessen eher schwierig. Unstrittig ist jedoch, das „affektive Zustände“ jede Entscheidung, und sei sie noch so „objektiv“ beeinflussen bzw. das Thema oder die Person, über das/die zu entscheiden ist, selbst eine Quelle für Emotionen ist. Die Stärke der jeweilig wahrgenommenen Emotion beeinflusst die Entscheidung und wird positiv oder negativ verstärkt durch die psychologische Disposition des Entscheiders (glückliche oder unglückliche Person).

Dass die sogenannten „kognitiven Prozesse“, also die Wahrnehmung und Nutzung von Informationen, davon beeinflusst werden ob eine Person ein eher positiver oder ein eher negativer Mensch ist, mutet an wie eine Binsenweisheit. Für Entscheidungsprozesse ist dabei allenfalls interessant, das positive Typen stressresistenter, kreativer, kombinatorischer, flexibler und aufgeschlossener sind und sich von äußeren Reizen schneller mitreißen lassen. Positive Typen wollen ihren Gemütszustand allerdings nicht durch allzu große Anstrengungen gefährden und fangen tieferes, systematisches Nachdenken erst dann an, wenn sie sich darüber klar werden, dass sie die Konsequenzen ihres Handelns bzw. Nicht-Handelns auch verantwortlich tragen müssen. Die hohe Bedeutung von tatsächlich übertragener Verantwortung, die z. B. Eltern aus der Erziehung von Kindern kennen, wird damit von Seiten der Forschung auch für Manager und CEOs bestätigt. Mit anderen Worten: wer den Kopf dafür hinhalten muss, schaut auch genauer hin. Das Gegenteil, nämlich die Trennung von Verantwortung und Haftung lässt sich leider immer wieder im politischen Bereich und leider immer noch im Finanzsektor beobachten.

In diesem Zusammenhang ist interessant, dass Unternehmen heute viel stärker nach „Werten“ geführt werden bzw. geführt werden sollen. In bestimmten Branchen (Pharma, Life Science) ist dies als Grundlage für unternehmerisches Handeln besonders bedeutsam, in anderen Branchen (Automobil, Chemie) erscheinen die Wertehierarchien von Unternehmen teilweise etwas künstlich aufgesetzt und sollen vor allem der sozialen Akzeptanz des Unternehmens dienen. Wieder andere Branchen reden von Werten („Vertrauen ist der Anfang von allem“, Deutsche Bank) während das Unternehmen die kriminellen Machenschaften ihrer Mitarbeiter nicht nur stillschweigend akzeptiert, sondern sie dafür sogar noch fürstlich belohnt. 

Das bringt uns zu der Frage, ob kognitive und affektive Variablen überhaupt so eindeutig voneinander getrennt werden können. Sind „Vernunft“ und „Gefühl“ tatsächlich so unabhängige Ansätze beim Blick auf die (Unternehmens-) Welt? Die Vernunft versteht und ordnet die Emotionen, die Vernunft ist sozusagen das Navigationssystem durch den Dschungel der Emotionen, auch wenn sich nicht immer alle Emotionen rational erklären lassen. Umgekehrt haben Emotionen einen erheblichen Einfluss auf die „Vernunft“, wie sich an den vielen emotional (und narzisstisch) getriebenen Entscheidungen von Führungskräften sehen lässt, die oft damit zu tun haben, den Vorgänger zu übertreffen oder dem Unternehmen den eigenen Stempel aufzudrücken und aus der eigenen Amtszeit eine „Ära“ werden zu lassen. 

Wenn es so ist, dass empirische Forschung nachgewiesen hat, das die Wahrnehmung von strategischen Gelegenheiten (z.B. neue Geschäftsmodelle, Akquisitionen etc.) davon abhängig ist, in welchem affektiven Zustand sich das Management / der CEO befindet, kann es um die affektiven Zustände des Führungspersonals zahlreicher Branchen in der Vergangenheit oftmals nicht zum besten gestellt gewesen sein. Man denke nur an die zahlreichen Branchen, die schon seit den 80er Jahren an vornehmlich asiatische Wettbewerber verloren gegangen sind oder an wichtige Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung, die durch zu starre Rahmenbedingungen, die von Politikern geschaffen wurden (für die der Einfluss affektiver Zustände im Rahmen von Entscheidungsprozessen genauso gilt wie für Unternehmenschefs).

Dass gleiche gilt aber auch für die aktuelle Situation in nahezu allen Branchen und Märkten: in der digitalen Wirtschaft ist Deutschland beinahe uneinholbar von US-Firmen abgehängt worden. Die Kernindustrien Maschinenbau, Automobil, Chemie etc. stehen vor größten Herausforderungen und müssen weit reichende (Geschäftsmodell-) Entscheidungen in jetzt noch größerer Geschwindigkeit treffen, um nicht auch in diesen verbliebenen Industrien erhebliche Wettbewerbsnachteile hinnehmen zu müssen. Unabhängig von der Frage, ob die Zeit bleibt, sich mit den affektiven Zuständen des Top Managements zu befassen, kann jetzt schon festgehalten werden, dass es zukünftig noch mehr Manager braucht, die dem „Positiv-Typus“ entsprechen und die jede sich bietende strategische Gelegenheit wahrnehmen, die ein „Value add“ für das Unternehmen darstellen. Ein derart gestrickter und kluger CEO wird sich dabei immer einen „Negativ-Typus“ als „Controller“ ins Team holen, der ihn auf nicht verantwortbare Risiken und Gefahren hinweist und ihn vor größeren Fehlentscheidungen bewahrt. Abgesehen davon, sitzen in den Aufsichtsräten eine Vielzahl erfahrener und älterer Manager, die übermäßig ambitionierte CEOs grundsätzlich eher hinterfragen als zu unkritisch zu ermuntern.

Das Risiko für ein Unternehmen liegt nicht in den vermeintlich negativen Auswirkungen positiver Affekte des CEOs und dem damit ggf. vorschnellen, risikoreicheren Entscheidungsverhalten, sondern auf einem ganz anderen Feld: in den Vergütungssystemen von Führungskräften. Der hohe Anteil an variabler Vergütung birgt das Risiko, dass ein CEO Entscheidungen für das Unternehmen trifft, die zwar die gewünschten (bilanziellen) Ergebnisse liefern, die aber für das Unternehmen nicht nachhaltig sind.

In Bezug auf die Frage, wer der „richtige“ CEO im Zeitalter der Digitalisierung ist, ist interessant, was Harald Welzer zur „sozialen Grundierung“ schreibt: unsere Existenz und unsere heute geltenden Regeln sind seiner Ansicht nach so wirklichkeitsbestimmend und wirksam, weil sie praktisch nie Gegenstand bewusster Reflexion werden. Moderne Gesellschaften und Kulturen seien bis in die Tiefe durchstrukturiert und statten ihre Mitglieder mit Standards aus, die ihre Wirksamkeit daraus beziehen, dass man sich nie Rechenschaft über sie abgelegt habe. Um solche Standards überhaupt grundlegend und nachhaltig zu verändern, also z.B. von der analogen in die digitale Welt, nütze es nichts lediglich auf der kognitiven Ebene anzusetzen, wo Erfahrung bewusst zugänglich ist. An „Einsicht“ und „Vernunft“ zu appellieren bliebe in der Regel erfolglos, weil Einsicht meist nicht zum Verhalten vordringe, weil Verhalten nicht auf Einsicht beruhe.  Dies könnte dafür sprechen, dass affektive Zustände eine wichtige Rolle im Rahmen des Veränderungsmanagements spielen können. Zur Bewertung und Förderung eines „besseren Entscheidungsverhaltens“ scheint die UET im Vergleich zu näher liegenden „Stellschrauben“ bzgl. der Einflussnahme auf den Entscheidungsprozess und das Verhaltens jedoch etwas theoretisch zu sein. Solange nicht weitere Forschungsergebnisse vorliegen, die sich in der Praxis umsetzen lassen und CEOs tatsächlich helfen, besser (reflektierter) und schneller entscheiden zu können, geraten andere Theorien und Methoden in den Vordergrund, so z.B. neurowissenschaftliche Methoden.

Selbstverständlich schließt das nicht aus, dass Manager durch entsprechenden Trainings in ihrer (Selbst-) Wahrnehmung geschult werden und sich ihrer affektiven Prädispositionen bewusst sein sollen. Es gibt eine Reihe prominenter Beispiele, wo CEOs sich ihres eigenen Verhaltens bewusst sind und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet haben, um Spirit und Kultur in den Führungsetagen positiv zu beeinflussen.

Neurowissenschaft und Management
Aus Sicht der Neurowissenschaft erscheint das bisherige Wissen um die Entscheidungs-prozesse von Managern nur ein Anfang zu sein. Einfache Zusammenhänge, dass z.B. Zeitdruck die „Inspiration“ fördern kann und dass Fristen „Stress“ auslösen und deshalb kontraproduktiv sind, ist gemeinhin bekannt. Die Möglichkeiten bildgebender Verfahren hat gezeigt, welche Areale des Gehirns aktiviert werden, wenn es z.B. um Logik oder um Kreativität geht. Auch wenn diese Forschung selbst noch am Anfang steht, liefert sie schon jetzt Erkenntnisse, die für die Auswahl und Beurteilung von Führungspersönlichkeiten und deren Potenziale zukünftig noch wichtiger werden. Die Computertomographie macht sichtbar, wie Menschen auf Situationen und Entscheidungssituationen reagieren und eröffnet neue Erklärungsansätze darüber, wie gute Entscheidungen entstehen (Anm.: gekoppelt mit den Möglichkeiten die digitale DNA der Person zu analysieren, z.B. durch systematische Auswertung seines Verhaltens im Netz, entstehen Szenarien, die Goerge Orwells Zukunftsvisionen bei weitem übertreffen).

Richard Boyatzis, Professor für Organizational Behaviour, Psychologie und Kognitions-forschung an der Universität Case Western Reserve, schreibt, dass ein zu hoher Stresspegel Gehirnareale aktiviert, die zwar das Problem lösen, aber keine originellen Ideen entstehen lassen und sogar zu schlechteren Entscheidungen führen. Da sich in Unternehmen aber Fristen und deadlines nicht werden abschaffen lassen, rät Srini Pillay, Professor an der Havard Medical School und Gründer einer Coaching Firma dazu, dass Unternehmen ihren Angestellten helfen, den Stress zu reduzieren und die kreativen Teile des Gehirns stärker anzusprechen. Dazu sollten Angestellte lernen, ihren Gedanken freien Lauf zu lassen und durch Mediation in einen anderen Gemütszustand kommen. Pillay ist überzeugt, dass Unsicherheit schlechte Entscheidungen auf Basis von gefühlt drohendem Unheil herbeiführt; da aber Unsicherheit zum Normalzustand geworden ist, sollte man lernen, Unsicherheit zu akzeptieren und zu wissen, dass man auf sie grundsätzlich eher übertrieben reagiert. Es sei wichtig, sich über den eigenen Pessimismus klar zu werden, um das Problem in einem insgesamt positiveren Rahmen zu sehen.

Roderick Gilkey, Professor für Management und Psychiatrie an der Emroy Universität liefert weitere interessante Ergebnisse: er konfrontierte erfahrene Manager mit Szenarien und bat um Analyse und Empfehlungen. Während der Erledigung ihrer Aufgaben wurden ihre Gehirne gescannt. Das Ergebnis ist überraschend: nicht der Bereich, der für Planung und Logik zuständig ist, sondern vor allem der Bereich des Gehirns, der für soziales und emotionales Denken verantwortlich ist, wurde besonders aktiviert. Könnte es also sein, dass gute Strategien eher „erfühlt“ als logisch entwickelt werden?

Bei Organisationsentscheidungen müssen die Reaktionen anderer Menschen in hohem Maß berücksichtigt werden, damit sie in der Praxis umgesetzt werden und funktionieren können. Das Problem sei, so Professor Matthew Lieberman von der UCLA in Los Angeles, dass viele Menschen Schwierigkeiten haben zwischen der sozialen und analytischen Denkweise zu wechseln. Auch wenn das Gehirn in der Lage ist, zwischen diesen beiden Denkweisen hin und her zu wechseln, tun es Manager nicht sehr häufig, da es in einer der beiden Denkweisen bequem macht und selbstverstärkend wirkt. Die Gehirnforschung zeigt auch interessante Ergebnisse hinsichtlich der Frage, was bei der Erinnerung an positive Interaktionen mit Vorgesetzten im Gehirn passiert: die Teile des Gehirns, die für soziales Denken und positive Emotionen zuständig sind, werden dabei besonders aktiviert. Die besten Chefs motivieren ihre Mitarbeiter offenbar durch Ermutigung und Lob und schaffen damit eine starke emotionale Bindung und eine höhere Zielstrebigkeit ihrer Mitarbeiter. Das „alte“ Führungsverhalten, das primär Strenge und Gehorsam in den Vordergrund gestellt hat, stimmt nicht mit dem grundlegenden menschlichen Denken und Verhalten überein, unabhängig von Geschlecht oder Kultur.

Gehirnstudien mit bildgebenden Verfahren bei Managern, Unternehmern (und Armeeoffizieren) haben gezeigt, wie sich die elektrischen Gehirnaktivitäten bei guten und weniger guten Führungskräften unterscheiden. Dabei ist herausgekommen, dass gute Manger in der Lage sind unterschiedliche Gehirnregionen besser miteinander zu verbinden, eine Fähigkeit, die sich mithilfe von „Neurofeedback“ trainieren lässt. Diese Methode steht erst am Anfang und ist – wie alles Neue - nicht unumstritten. Sie wirkt möglicherweise am besten in Kombination mit herkömmlichen Coaching-Methoden.

Schlussfolgerungen

Die UET ist und die Einbeziehung individueller affektiver Zustände von Top Managern ein interessanter Ansatz zur Frage, ob und wie Entscheidungsfindungsprozesse qualitativ verbessert werden können. Hierzu erscheint allerdings noch eine Vielzahl an empirischen Untersuchungen erforderlich zu sein. Besonders interessant ist meines Erachtens dabei der Aspekt, dass wichtige Entscheidungen im Unternehmen i.d.R. nicht von Einzelpersonen, sondern von Teams (Vorstand, Aufsichtsrat) gefällt werden. Ein Untersuchungsfeld könnte hier die Frage nach der optimalen Zusammensetzung von Top Management Teams sein, um Voraussagen über die Erfolgswahrscheinlichkeiten der gemeinsamen Arbeit treffen zu können. Optimal zusammengesetzte Teams ähneln einem Orchester und bestehen eben gerade aus Mitgliedern mit komplementären Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten. Es ist jedoch noch häufig der Fall, dass CEOs und Führungskräfte danach ausgewählt werden, ob sie zum Unternehmen, zum Aufsichtsrat und zu den anderen Vorstandsmitgliedern „passen“.

Diese Form der Passung hebt aber nicht in erster Linie auf die Komplementarität ab, sondern zielt vor allem auf die Reduktion möglicher Konflikte. Begründung: man wolle „in Ruhe“ weiterarbeiten, obwohl genau das nicht immer die beste Vorrausetzung für den notwendigen Change ist. Inwieweit Mitglieder eines Vorstandsteams bereit sind, einer im Sinne von UTE so wissenschaftlich vertieften, psychologischen und sehr persönlichen Form des „Appraisals“ zuzustimmen, muss im Einzelfall geklärt werden. Im ersten Schritt kann es zunächst sinnvoll sein, im Rahmen des regulären Managementtrainings oder innerhalb von Onboarding-Programmen das Thema „Kognitionen und Affekte“ zu thematisieren und ggf. Hilfestellung und Coachings auf individueller Basis anzubieten.

Allerdings, auch in diesem Bereich ist Silicon Valley einen Schritt voraus: unter dem Stichwort „People Analytics“ können Google, Facebook & Co. Mithilfe von Algorithmen schon heute das Potenzial von Menschen besser und treffsicherer einschätzen als das es durch Menschen jemals möglich ist. Die Millionen von Datenspuren, die insbesondere „Schreibtischarbeiter“ hinterlassen, lassen sich lückenlos dokumentieren und bewerten, welches Potenzial sie besitzen. Mithilfe mathematischer Analysen wurde z.B. eines der besten Sportteams der Welt, das Baseball Team Oakland Athletics, zusammengestellt. Konzerne wie z.B. WalMart, Credit Suisse, GM, Jet Blue, Goldman Sachs und viele andere filtern schon heute mithilfe von Algorithmen hunderttausende von Bewerbungen. Emails können heute daraufhin analysiert werden, ob ein Mitarbeiter motiviert, freundlich, präzise oder aggressiv ist. Stimmenanalysen sind bereits ein Instrument bei Bewerbungsgesprächen.

Programme können natürlich menschliche Empathie nicht ersetzen und zwischenmenschliche Chemie nur bedingt erfassen! Personalchefs wissen um die Bedeutung von Big Data und es löst vielleicht auch etwas Unbehagen aus, dass bei Google selbst (zunächst) verhindert worden ist, dass ein Algorithmus über Karrieren entscheidet – in Testläufen lag die Trefferquote allerdings bei über 90% bei der Frage, wer künftiger Performer oder Minderleister ist. Noch akzeptieren wir die Entscheidung eines Menschen leichter als die einer Maschine. Müssen wir die datenschutzrechtliche Debatte nicht um eine ethische Diskussion ergänzen darüber, was Unternehmen zukünftig über Mitarbeiter wissen dürfen? Work-Privacy Balance und ein drohender Vertrauensverlust zwischen Mitarbeitern und den Personalabteilungen werden zurzeit diskutiert. Noch zählt Intuition, vielleicht aber auch deshalb weil wir noch nicht alle Daten verstehen?

Mit der totalen Quantifizierung des Lebens sollte alles besser werden, schreibt Tim Leberecht, Autor des Buches „The Business Romantic“. Seines Erachtens geht die Datafizierung des (Arbeits-) Lebens über jedes vorstellbare Maß hinaus; soziometrische Applikationen („Meeting Mediator“) zeichnen z.B. auf, wer in Konferenzen das Gespräch dominiert. „Mood oder Sentiment Analytics“ messen emotionale Schwankungen im Laufe des Tages - alles nach dem Motto „Man kann nur managen, was auch messen kann“. Leberecht kritisiert diesen „digitalen Taylorismus“ und glaubt, dass die digital weit fortgeschrittenen Gesellschaften jetzt an einem Punkt angekommen sind, an dem sie auch eine Gegenbewegung benötigen, um der „drohenden Total-Quantifizierung“ eine neue Form der Romantik entgegenzusetzen. Gefühle und Sinne müssten sich vom allgegenwärtigen Intellekt emanzipieren und vor allem die Wirtschaft habe die Macht, den Romantikbegriff zu enttrivialisieren. Leberecht sieht in Augmented und Virtual Reality neue, weitere Welten, die mithilfe von HoloLense, Google Glass oder Oculus Rift zum Greifen nahe sind und sogar „zum Eintreten“ auffordern. In einer überwachenden und selbstüberwachten Wissensgesellschaft sieht er in einer neuen Form der Romantik einen Ausweg, die Welt umzuschreiben oder zumindest anders zu lesen. Hacker als die neuen Software-Rebellen, Freidenker und digitale Dissidenten bringen den Zweifel zurück, die Uneindeutigkeit und das Gefühl, das sich die besten Dinge im Leben vielleicht doch nicht optimieren lassen.

Für Führungskräfte und CEOs heißt die Botschaft: eine Kultur, die nur noch den Daten vertraut, ist nicht vertrauenswürdig. Der große Wert des Menschen ist, dass er auch ein Stück weit unberechenbar ist und bleibt.

Autor:

Robert Harich ist Geschäftsführer der Personalberatung Büro Rickert GmbH in München. Er begann seine berufliche Laufbahn bei BBDO International und bei THE CLOROX Company in Deutschland und den USA. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland war er fünf Jahre Berater bei Gruber, Titze & Partner, die heute zur weltweiten Gemini Consulting Group gehören. Anschließend wechselte er auf Unternehmensseite zur Milupa AG, einem Unternehmen der Quandt-Gruppe, wo er in leitenden Marketing- und Vertriebspositionen tätig war. Vor seinem Eintritt in das Büro Rickert war Harich viele Jahre bei der Südwestdeutschen Medienholding (SWMH) / Zeitungsgruppe Stuttgart, wo er als Geschäftsführer mehrere Konzerngesellschaften leitete. Robert Harich ist Alumnus der Hochschule für Philosophie in München und der INSEAD Business School in Fontainebleau.